Ваш логин:
Ваш пароль:

Регистрация
запомнить меня
Забыли пароль?
На главную
Обратная связь
Карта сайта
Хроника COMSTAR Новости рынка Индекс
КРУГЛЫЙ СТОЛ >> СЕКРЕТ ЛЕСОРУБА

На какие меры готов пойти ритейл, чтобы повысить лояльность своих потребителей?

12 мая 2009 года в рамках выставки «Связь-Экспокомм — 2009» состоялось заседание Круглого стола на тему «Лицом к клиенту: ритейл против кризиса», организаторами которого выступили «КОМСТАР-ОТС», деловой информационно-аналитический портал «Эксперт Online» и журнал Comstar Community. Цель мероприятия — рассмотреть актуальные вопросы организации продаж и взаимодействия с клиентами на массовом рынке в условиях финансово-экономическй стагнации. Перед аудиторией выступили руководители коммерческих блоков Группы компаний «КОМСТАР-ОТС», а также приглашенные эксперты: старший вице-президент Московского Банка Реконструкции и Развития Андрей Шелковый, президент консалтингового агентства «Качалов и Коллеги» Игорь Качалов, руководитель отдела рекламных технологий компании «Яндекс» Евгений Ломизе и другие. Вела дискуссию главный редактор «Эксперт Online»

Алексей Гончарук, первый вице-президент «КОМСТАР-ОТС»:
Кризис в той или иной степени затронул все отрасли экономики. Мы ощущаем это, с одной стороны, как представители бизнеса, а с другой — как клиенты, покупатели. Естественно, поставщик услуг ищет возможности оптимизации издержек, а покупатель стремится экономить. В новых рыночных условиях важно именно взаимодействие производителей услуг и потребителей. Задачи, которые стоят перед разными компаниями, по сути одинаковы — сохранить бизнес, не потерять клиентов, приумножить качество предоставляемых услуг. Открытое обсуждение этих вопросов, взаимная поддержка, обмен опытом откроют новые рубежи и расширят горизонты, позволят лучше увидеть ситуацию на рынке в целом. Кризис — удобное время для перехода от экстенсивного развития на новый уровень взаимоотношений компании с клиентом.

Е.Р.: Деловой информационно-аналитический портал «Эксперт Online» провел анализ поведения компаний в ситуации финансовой нестабильности.
Выяснилось, что в общем поведении компаний в этот период можно условно выделить четыре типа стратегии: снижение производства до уровня 1993 — 1995 годов, обращение за помощью к государству, остановка части производства и последнее, самое конструктивное — поиск внутренних ресурсов при постановке амбициозной цели увеличения доли рынка. Мы собрались здесь для того, чтобы обсудить именно эти конструктивные решения, которые помогают справиться с кризисом.
Существуют ли комплексные телекоммуникационные решения для использования их в качестве одного из способов экономии издержек и повышения эффективности бизнеса сетевых компаний?

Роман Акатов, коммерческий директор по работе на корпоративном рынке «КОМСТАР-ОТС»:
Как оператор массовых услуг связи для физических лиц «КОМСТАР-ОТС» ищет новые формы взаимодействия с потребителями, работает над повышением качества обслуживания и лояльности. Как оператор комплексных слуг связи для бизнеса — решает актуальные задачи корпоративных клиентов. Экономия издержек и повышение эффективности являются ключевыми задачами в условиях кризиса. В настоящее время количество корпоративных клиентов компании «КОМСТАР» в Москве превышает 30 000 без учета клиентов МГТС. С точки зрения объектов недвижимости это более 180 точек в Москве. Главная составляющая для нас — доверие корпоративных клиентов, нацеленность на долговременные отношения. К началу кризиса мы смогли в опережающем порядке отреагировать на изменения. Например, было введено бронирование услуги на 6 — 9 месяцев, при котором отключение, а затем повторное включение производилось без взимания дополнительной платы. Это было актуально на период октября-ноября 2008 года, когда компании еще не адаптировались к новым экономическим условиям ведения бизнеса. Такой «лист ожидания» оказался крайне полезным, чтобы сохранить важные контакты, дать компании-клиенту время на анализ ситуации и выработку дальнейшей стратегии. Кроме того, в корпоративном сегменте внедрена программа «помощь при переезде». Мы предлагаем клиенту, прежде чем искать предложение у риелтора, проконсультироваться по этому же вопросу с нами. Наши менеджеры готовы подобрать офис, располагающий доступом к услугам связи «КОМСТАР». Один из важных параметров при переезде — сохранение услуг связи, ведь с точки зрения рекламы крайне нежелательно менять телефонные номера компании. При обращении новых клиентов мы также проводим консультации по офисам, которые могут быть обеспечены нашей связью, с выбором оптимальных тарифов. Идет работа по расширению доступности услуг. Все это позволяет сохранить позиции «КОМСТАР-ОТС» на рынке. Сегодня клиент лучше понимает, за что он платит деньги и что хочет получать. К этому пониманию должны стремиться и мы, равно как и к тому, чтобы развивать свой бизнес, учитывая особенности клиентов. Одной из актуальных задач компании является выведение на аутсорсинг ряда непрофильных функций — к примеру, обслуживание вызовов. В компании «КОМСТАР» успешно работает аутсорсинговый call-центр для клиентов, сохраняя эффективность в текущей ситуации. Мы стремимся максимально полно удовлетворить потребности клиентов, ведь очевидно, что полный, комплексный набор услуг от одного оператора позволяет экономить затраты на связь.

Е.Р.: Каковы особенности работы банковской розницы в ситуации финансовой нестабильности? Как меняется стратегия развития розничного банка в условиях жесткой рыночной конкуренции?

Андрей Шелковый, старший вице-президент АКБ «Московский Банк Реконструкции и Развития»:
Банковская деятельность имеет свои особенности, и одной из них является клиентоориентированность. Люди, потребители нашего продукта, в период кризиса более тщательно рассматривают банковские предложения, внимательнее относятся к распределению собственных средств. В связи с этим наш банк ввел новую линейку продукции с учетом нужд потребителя. Например, мы пересмотрели подход к ситуации, когда в сложных финансовых условиях клиент прибегает к досрочному изъятию вклада, при этом теряя какую-то его часть, что не выгодно ни потребителю, ни банку. Теперь мы предоставляем возможность беспроцентно пользоваться определенными суммами, что позволяет не изымать средства досрочно и сохранить процентную составляющую вклада. В настоящее время существует возможность заняться вопросами сохранения существующих клиентов, качества их обслуживания, увеличения их лояльности. Это те люди, которые пролонгируют вклады, пользуются не одним, а несколькими банковскими продуктами, начиная от кредитов и заканчивая депозитом и переводами. Средний размер вклада нового клиента в среднем в два раза ниже, чем постоянного. То есть имеется определенная положительная история взаимоотношений клиента и банка. И это та область, которую следует развивать.
Сейчас банки столкнулись не только с проблемой привлечения вкладов от населения, но и со снижением платежеспособности клиентов из-за потери работы. В связи с чем глобальной задачей можно считать разработку и внедрение целого ряда программ реструктуризации задолженностей по кредитам. В этой области заключены соглашения с федеральным Агентством по реструктуризации, проведена работа с теми активами, которые касаются значительных сумм кредитов, ипотеки. Все это позволит не только сохранить лояльность существующих клиентов, но и привлечь новых.
В условиях сложной экономической ситуации произошла некая переориентация — банки теперь не стремятся выдать огромное количество кредитов, а проводят работу по внутренней оптимизации, поддержанию стабильности, ведут анализ эффективности текущей деятельности. Также проводится детальная оценка эффективности работы всех офисов. Для предоставления более оперативной информации по банковскому обслуживанию запущена горячая линия. В клиентоориентированном бизнесе важно делать фокус на понимание аудитории, максимально отвечать изменившимся условиям. Общая задача бизнеса — нацеленность на качественное обслуживание, где сотрудник является активным участником создания у клиента положительного впечатления о банке, а банк обеспечивает качественный сервис.

Е.Р.: Как осуществляется реструктуризация системы продаж и продвижения услуг широкополосного доступа в Интернет, интерактивного цифрового ТВ и дополнительных мультимедийных сервисов под брендом «СТРИМ» в Москве в условиях кризиса?

Сергей Терпугов, коммерческий директор по работе на массовом рынке «КОМСТАР-ОТС»:
Я хотел бы вспомнить притчу о двух лесорубах, которые участвовали в профессиональном чемпионате по вырубке деревьев на скорость. Один рубил без остановки, второй каждый час делал перерыв. Первый был уверен, что приоритет у него. Но когда жюри подсчитало количество срубленных деревьев, оказалось, что победил второй. На вопрос, как это могло произойти, он ответил: «Во время перерывов я точил топор». Эта история хорошо иллюстрирует два возможных подхода в ситуации кризиса, самый эффективный из которых — оптимизация процессов при использовании существующих ресурсов.
В сегодняшних условиях особую важность приобретает умение взаимодействовать с клиентом, постоянное развитие услуг, их доступность и повышение качества обслуживания. Поэтому мы уделяем большое внимание оптимизации сбытовой сети и процессов работы с клиентом. Так, мы замещаем часть своих офисов продаж с наименьшими показателями эффективности клиентскими офисами в новом формате «Малый офис», которые находятся в самых выгодных местах, не требуют серьезных капиталовложений, обладают мобильностью (быстро открываются и в случае необходимости сворачиваются), имеют низкие затраты на содержание и при этом выполняют полный спектр функций обслуживания. Также мы активно развиваем прямые продажи и агентскую ритейл-сеть (сегодня это более 680 точек продаж и около 60 000 точек приема платежей в Москве), чтобы обеспечить шаговую доступность нашего «коробочного продукта». Комплектация его компакт-дисками со специальным ПО (автонастройки и СТРИМ.Агент) позволяют абоненту легко подключить, настроить и управлять нашими услугами. Наконец, еще одним важным направлением работы компании «КОМСТАР» является развитие средств удаленного сервисного обслуживания абонентов через Личный кабинет на сайте, call-центр с возможностью обработки самых популярных запросов через IVR. Все это позволяет эффективно привлекать новых абонентов и сохранять существующих.

Е.Р.: Может ли контекстная реклама в Интернете выступать в качестве антикризисного решения в продвижении продуктов и услуг для массовой аудитории?

Евгений Ломизе, руководитель отдела рекламных технологий компании «Яндекс»:
Контекстные объявления отличаются тем, что показываются в «контексте интересов пользователя». У всей контекстной рекламы есть баннерное размещение, но главный продукт — текстовой. Потому что текст — это сфера непосредственных интересов любого пользователя. Даже если клиенту неудачно показали рекламу, он сам может найти нужную ему информацию по введенному в поиск тексту. Рекламодатель платит за количество переходов по ссылке, и здесь существует возможность управлять ценой клика. Условия, место, интенсивность показа зависят от готовности компании платить за посетителя. Самый привлекательный продукт в контекстной рекламе — поисковая реклама. Пользователь инициирует поиск, запрашивая ключевые слова, и получает список ссылок с упоминанием продукта.
В кризисный период такая реклама особенно актуальна по ряду причин, связанных с оптимизацией затрат и эффективностью. Во-первых, можно точно посчитать пустые упоминания, потери и определить наиболее «горячие» точки. То есть фактически управлять эффективностью. У обычной рекламы существует показатель-ориентир — целевая аудитория, однако именно он иногда оказывается ошибочным. Например, рекламодатель может думать, что аудиторией антибактериального крема являются подростки. Однако контекстный поиск через Интернет показывает, что на самом деле интерес к продукту проявляют женщины в возрасте 35 лет, то есть матери подростков. Преимуществом контекстной рекламы является то, что рекламодатель в любом случае попадает на реального конечного потребителя, поскольку потребитель сам обращается за информацией, кто бы он ни был. То есть у обычной рекламы огромное поле для ошибок, в случае если неправильно сформулирована гипотеза о целевой аудитории. Контекстный поиск позволяет обойти и в конечном счете решить эту проблему. Ключевые слова — это название, имя, и ошибиться здесь трудно. Конечно, есть разница между, к примеру, тем, что такое «Виагра» (пищевая добавка или название ансамбля), но в целом это редкость и обходится легко. Важнейшая вещь в условиях кризиса — минимизация рисков. В случае с контекстной рекламой этому может способствовать самостоятельное управление рекламодателем своими интернет-ресурсами, возможность корректировать ошибки. Оплата за каждого конкретного посетителя также резко снижает риски: если аудитория не ваша, она просто игнорирует вашу ссылку. Кроме того, для оптимизации затрат большое значение имеет возможность в любой момент приостановить показы, когда у компании, допустим, кончается товар на складе или предоставление услуги по тем или иным причинам прекращается. Это реальная экономия средств и времени. Из-за гибкого контроля расходов в кризисный период компании переходят в «контекст» из других рекламных средств.
В настоящее время существенно вырос спрос на услугу, причем появились новые клиенты-компании, новые бизнесы. Новые клиенты рассчитывают на минимальную стоимость, старые — сокращают расходы. В такой ситуации мы оптимизировали и упростили интерфейсы, что позволило, во-первых, привлечь новых клиентов, которым было бы трудно справляться с более сложными системами управления, а во-вторых — сократить время работы с системой для всех. Установлена также система автоматического управления ценой клика, которая обеспечивает клиенту максимальное количество посетителей в рамках оговоренного бюджета. «Яндекс» работает над улучшением сервиса: введена система консультаций, предложена услуга «Первая помощь» клиентам. Улучшается система модерации всех объявлений, совершенствуются системы оптимизации, идет работа над эффективностью размещения. Итог — больший объем оказываемых услуг, причем этот рост произошел за время кризиса.

Е.Р.: Насколько эффективны нестандартные формы продаж и продвижения продуктов на массовом рынке?
Что представляет собой так называемая пирамида эффективного мерчандайзинга?

Игорь Качалов, президент консалтингового агентства «Качалов и коллеги»:
Различные компании по-разному реагируют на кризис. С 2005 года наше агентство проводило исследования, цель которых — выявление путей, которые видят для себя представители различных областей бизнеса. Более всего заслуживает внимания стратегия, которая предполагает поиск внутренних ресурсов при постановке цели увеличения доли рынка. Если отследить некоторые показатели, можно вывести некую условную формулу успеха. Естественно, что в момент кризиса у людей сокращаются доходы и как следствие траты. Это во многом предопределяет стратегию поведения в отношении с клиентом. Компании, которые выживают в кризис, обладают таким качеством, как умение смотреть на 5 — 7 лет вперед, в том числе прогнозировать поведение и изменение запросов своих клиентов. Успешные компании ищут причины кризиса не в макроэкономических процессах, при этом смотрят внутрь и понимают, что не все еще сделано. Например, в российском ритейле уровень профессионализма еще далек от западного: где на Западе работает один человек, у нас — от 3 до 5. Это тянет за собой ворох проблем — от организационных до финансовых. Соответственно существует путь сокращения персонала и увеличения при этом объема продаж. Любая торговая точка — это торговые метры и сотрудники. Нужно просчитать среднюю выручку на квадратный метр в год, а также среднюю выручку на сотрудника, чтобы узнать параметры эффективности. Анализ 20 — 30 российских и зарубежных торговых сетей по параметрам отчетности выявил, что там, где выручка на квадратный метр меньше $8000, а выручка на сотрудника меньше $200 000, начинаются серьезные проблемы. Чем глубже кризис, тем проблемы острее. Практика показывает, что компании с показателями ниже указанных существуют на рынке временно. Вообще говоря, диапазон выживания компании 9 на 250. Эта цифра характерна для таких сегментов рынка, как продукты питания, одежда, бытовая техника, электроника. Если мы возьмем сотовую связь, цифры эффективности окажутся примерно в 2 — 2,5 раза выше за счет компактности продукта и его высокой стоимости.
Проанализировав десятки примеров, сотни внутренних документов крупных и локальных региональных сетей, мы выявили также следующие особенности эффективного мерчандайзинга. Для маленького магазина актуальны ассортимент, соблюдение правильных форматов выкладки товара, оформление, стимулирование продаж, реклама. Более крупные магазины (приближенно к электронному ритейлу) требуют немного других акцентов. Основные показатели здесь — продавцы и ассортимент, остальные блоки значимости распределяются между рекламой, выкладкой, оформлением, стимулированием продаж, а завершает этот список общая атмосфера торговой точки.
Для достижения эффективности компании имеет смысл работать с указанными показателями, провести анализ, а дальше принять решение относительно повышения эффективности. Иными словами, внутренняя реструктуризация целесообразна именно в период кризиса, когда можно, оптимизировав внутренние процессы и внимательно отслеживая эффективность, сосредоточиться на повышении показателей продаж.

Елена Рыцарева

 


Для того, чтобы оценить статью или добавить комментарий, пожалуйста, введите свои логин и пароль или зарегистрируйтесь.


Наверх  Оглавление раздела    Предыдущая статья  Следующая статья