Ваш логин:
Ваш пароль:

Регистрация
запомнить меня
Забыли пароль?
На главную
Обратная связь
Карта сайта
Хроника COMSTAR Новости рынка Индекс
БРЕНД >> НАСЛЕДНИЦА ПО ПРЯМОЙ

Телекоммуникационные операторы в США столкнулись с новым типом конкурентов

Несмотря на относительно молодой возраст — Verizon формально была образована в 2000 году — эта крупнейшая телефонная компания США имеет богатое прошлое, уходящее своими корнями в XIX век, когда Александр Белл изобрел телефон и на свет появилась Bell Telephone Company. Другой точкой отсчета, уже в новейшей истории, можно считать 1984 год, когда по решению суда от корпорации AT&T были отделены 7 местных телефонных компаний, получивших в народе прозвище Baby Bells — «детки белл».

Изначально многие считали, что Baby Bells — мертворожденные компании, которым будет трудно развернуться из-за разнообразных законодательных ограничений, наложенных на их деятельность. Например, для RBOC (аббревиатура для Regional Bell Operating Company, как официально назывались Baby Bells) был установлен предел нормы прибыли в 11% — все доходы свыше этого предписывалось вкладывать в развитие бизнеса. Сфера бизнеса «деток» была ограничена только местной телефонной связью, без возможности предоставлять услуги междугородной телефонии.

Однако, вопреки мрачным прогнозам, новые компании устроились не так уж плохо. Не стесняясь при каждом удобном случае напоминать о тяжкой сиротской доле, Baby Bells сумели пробить себе множество уступок — мелких и не очень. Так, в конце 1980-х — начале 1990-х им удалось убедить отдельные штаты поднять планку нормы прибыли до 14% — в обмен на обещание построить на эти средства светлое информационное будущее.

Планы и впрямь были грандиозные. В ноябре 1993 года одна из RBOC — Pacific Bell — объявила о том, что в течение следующих семи лет инвестирует в общей сложности $16 млрд в создание «коммуникационной супермагистрали» на территории Калифорнии. Предполагалось уже к концу 1996 года подключить к этой сети более 1,5 млн семейств штата, а к 2000 году — до 5 млн. Похожие обещания дали и другие Baby Bells. Власти штатов, с которыми велись переговоры, поверили в скорое появление «информационных Нью-Васюков» и планку подняли. Но обещания так и остались обещаниями, хотя полученная таким образом дополнительная прибыль осталась в распоряжении RBOC.

Не потерялись Baby Bells и после 1996 года, когда Конгресс США принял так называемый телекоммуникационный акт, призванный стимулировать конкуренцию в отрасли. Благодаря этому историческому документу местные телефонные операторы, и в их числе Baby Bells, получили возможность выйти на рынок услуг дальней связи. Однако начался и обратный процесс: компании, прежде специализировавшиеся исключительно на междугородной телефонии, попытались вторгнуться на рынок местной связи. Чтобы дать достойный отпор пришельцам и в то же время не упустить новые перспективы, необходимо было объединяться, причем не только с сестричками Bell, но и с недавними конкурентами.

Одним из первых это понял глава NYNEX — Baby Bell Иван (некоторые издания пишут его имя иначе: Айван. — Прим. ред.) Сейденберг. Именно он сейчас стоит у руля Verizon, которую по уровню влияния нередко сравнивают с прежней AT&T.

Иван укладывает кабель

Иван Сейденберг — фигура нетипичная для руководителя корпорации, входящей в двадцатку крупнейших компаний США. Он не может похвастаться ни принадлежностью к уважаемой бизнес-династии, ни даже престижным образованием. Свой путь в телекоммуникационном бизнесе он начал с низов, но трудолюбие и постоянная тяга к знаниям помогли ему сделать головокружительную карьеру.

Иван Сейденберг (родился в 1946 году) вырос в рабочем квартале Бронкса, его отец зарабатывал на жизнь как мастер по установке кондиционеров и холодильников. В свой первый ВУЗ юноша провалился, и ему не оставалось ничего лучшего, как устроиться на работу в телефонную компанию на скромную должность помощника укладчика кабеля. В то время Америка воевала с Вьетнамом, и вскоре Сейденберга призвали на военную службу. Получив ранение, Иван вернулся в США уже в ранге доблестного ветерана войны, что, безусловно, способствовало дальнейшему карьерному росту. Он вновь устроился в телефонную компанию, а по вечерам — с одобрения и при финансовой поддержке начальства — учился, сначала в университете, а затем в школе MBA. В общей сложности на получение высшего образования Сейденберг потратил 14 лет.

Уже в первые годы работы начала складываться нынешняя репутация Сейденберга как мудрого и расчетливого руководителя. Тогдашние сослуживцы свидетельствуют, что он пользовался уважением среди коллег. В его обязанности входила проверка качества работы других сотрудников, в основном старше его по возрасту. Иван умудрялся избегать конфликтов на этой почве. Популярности ему добавило и участие в любительских футбольных матчах, которые служащие телефонной компании частенько устраивали во время обеденных перерывов. Очевидцы этих матчей вспоминают, что Сейденберг всегда боролся за мяч до последнего. Эта черта свойственна ему и сегодня.

В 1974 году Сейденберг пришел работать в AT&T, где за несколько лет дорос до должности помощника вице-президента по ценам и тарифам. В 1982 году его назначили в команду, которая готовила отчуждение Baby Bells от материнской компании. После раздробления AT&T Сейденберг остался работать в NYNEX в качестве вице-президента, ответственного за внешнюю политику компании. В январе 1995 года он занял также пост президента и СЕО, а в апреле того же года — и председателя правления компании.

Хотя именно Сейденберг был основной движущей силой при создании Verizon, довольно долгое время он сознательно оставался на втором плане. В 1996 году он инициировал слияние NYNEX с другой Baby Bell — Bell Atlantic. Эта сделка оценивалась в $23 млрд. Скромный Сейденберг согласился на то, чтобы новая компания унаследовала имя более успешной Bell Atlantic. Не возражал он и против статуса второго лица, уступив пост СЕО Рэю Смиту, до этого возглавлявшему Bell Atlantic. Правда, с условием, что тот по истечении нескольких лет выйдет в отставку.

Такую же уступчивость Сейденберг проявил и в 1998 году, когда было анонсировано грандиозное слияние Bell Atlantic и корпорации GTE: он согласился делить обязанности СЕО вместе с Чаком Ли. Но и на этот раз заранее было оговорено, что через пару лет экс-глава GTE добровольно выйдет на пенсию. По свидетельству Джона Мелоуна из консалтинговой фирмы Eastern Management Group, наблюдатели поначалу были шокированы тем, что Сейденберг снова пошел на то, чтобы стать вторым. «Но сейчас это выглядит как пример из пособия Гарвардской школы бизнеса на тему, как надо проводить слияния. Это был блестящий ход», — считает Джон Мелоун. Действительно, благодаря дружной работе новых партнеров сделка объемом в $52 млрд состоялась в кратчайшие сроки и избежала печальной судьбы многих громких слияний того времени.

Правила сложения

Слияние между Bell Atlantic и GTE уже не было «воссоединением» семьи, как это случилось с NYNEX и Bell Atlantic, которые обе вышли из Вell`овской шинели. Корпорация GTE, официальная история которой началась в 1918 году, была одним из наиболее успешных независимых телефонных операторов США, которому в отдельных областях удавалось конкурировать с могущественной «Мамашей Белл». В 1999 году GTE заработала более $25 млрд. Компания обслуживала примерно 35 млн телефонных номеров в США, Канаде и Доминиканской Республике, ее филиалы действовали также в Пуэрто-Рико и Венесуэле. GTE представляла собой серьезную силу и на рынке беспроводной связи США — с уже имеющейся базой из 7,1 млн клиентов и потенциальной возможностью обслуживать до 72,5 млн пользователей.

Но и Bell Atlantic не потерялась на этом фоне: ее доходы в 1999 году составили более $33 млрд. Подразделение Domestic Telecom обслуживало 43 млн телефонных номеров, в том числе 22 млн частных домов и более 2 млн бизнес-клиентов. Подразделение беспроводной связи представляло собой одну из наиболее успешных компаний мира в своей отрасли: 7,7 млн клиентов в США, плюс разнообразные инвестиционные проекты в Латинской Америке, Европе и странах Тихоокеанского бассейна. Кроме этого, в собственности BellAtlantic находилось подразделение, специализировавшееся на выпуске телефонных справочников — также одно из самых крупных предприятий такого рода в мире.

Параллельно с подготовкой слияния с GTE Сейденберг предпринял ряд шагов, чтобы обеспечить своей компании доминирующие позиции в секторе беспроводной связи. Потенциального партнера он увидел в сотовом операторе AirTouch Wireless, но, как оказалось, претендентов на него было еще несколько. После двухнедельной войны цен компания из Сан-Франциско решила принять предложение британской Vodafone. Но Сейденберг, привыкший «бороться за мяч до последнего», с поражением не смирился и обратился к тогдашнему главе Vodafone Крису Дженту. В результате в 1998 году было создано совместное предприятие, в котором Bell Atlantic (а впоследствии Verizon) получила 55% акций и управляющие функции, тогда как Vodafone достался пакет в 45%. Но, надо полагать, британцы обделенными себя не считают, ибо до сих пор отказываются продать свою долю партнерам, хотя Verizon периодически об этом просит. Verizon Wireless сегодня обслуживает более 51 млн клиентов в 49 штатах Америки и считается наиболее надежным оператором сотовой связи в этой стране.

Враг у ворот

Формально объединение Bell Atlantic и GTE в корпорацию Verizon завершилось в 2000 году. Кстати, название образовано из двух слов: латинского veritas (истина) и английского horizon (горизонт, диапазон). Весной 2002 года Чак Ли согласно уговору вышел в отставку, и Иван Сейденберг стал полноправным СЕО. Годом позже он принял на себя также обязанности председателя правления компании.

В начале нового века Verizon, как и большинству телекоммуникационных компаний, пришлось пережить непростое время. Кризис привел к значительному падению стоимости акций: с рекордных $70 за штуку в 1999 году до $27 летом 2002 года. Но запаса прочности хватило на то, чтобы выжить и продолжить бизнес. На момент написания статьи акции Verizon продавались на Нью-Йоркской фондовой бирже по $37 за штуку.

Однако расклад сил в отрасли сильно поменялся. Все больше пользователей отказываются от услуг традиционной фиксированной телефонии. И хотя многие из них переключились на сотовую связь, в области которой Verizon в лице своего мобильного подразделения также занимает ведущие позиции, часть клиентов утекают к конкурентам. Если раньше Verizon (и ее предшественники) конкурировала с себе подобными телефонными операторами, то в последние годы ей приходит ся бороться с абсолютно новым врагом — кабельными компаниями. Крупнейшая из них — Comcast — под предводительством СЕО Брайана Робертса вложила огромные средства в развитие инфраструктуры и теперь способна предложить своим подписчикам не только обычный для кабельщиков спектр услуг, но и услуги IP-телефонии, которые привлекают потребителей дешевизной и приличным качеством.

Чтобы противостоять этому нашествию, Verizon также приходится идти на масштабные затраты. В одном из интервью Сейденберг сознался, что жалеет о том, что в начале 1990-х NYNEX, как и другие Baby Bells, не исполнила своего обещания о создании информационной супермагистрали: упреждающий удар обошелся бы гораздо дешевле.

Но делать нечего, и сейчас Verizon наверстывает упущенное, инвестируя миллиарды долларов в замену медных проводов на оптоволокно. Причем в этот раз Сейденберг и его компания работают на совесть, модернизируя не только магистральное оборудование, но и линии, ведущие к клиентам, хотя многие специалисты считают это неразумной тратой денег: мол, зачем рядовому пользователю такая скорость дома? И не лучше ли дождаться, когда технологии беспроводной связи выйдут на новый уровень и будут способны передавать видеосигнал с приемлемой скоростью и качеством?

Сомнения скептиков в Verizon воспринимают как своего рода дежа-вю. «Когда мы сказали аналитикам, что собираемся потратить около $4 млрд в год на развитие нашего подразделения беспроводной связи, они были безжалостны, — рассказывала в интервью двухлетней давности журналу Fortune финансовый директор Verizon Дорин Тобен. — Они все упирали на то, что Sprint тратит на эти цели только $2 млрд в год, а AT&T — и того меньше. Сейчас ни один из них не беспокоит меня по этому поводу. Качество нашей сети стало стратегическим преимуществом, и это стоило инвестиций. То же самое будет и с проектом «оптика — в каждый дом».

Также Verizon пробует себя в новых областях. Раз уж кабельные компании ухитрились откусить кусок телефонного пирога, то почему не попытаться залезть на их территорию? К примеру, Verizon заключила договор со спутниковой компанией DirecTV о поставке ее программ своим пользователям.

«Мамаша Белл» отомщена

Не отказывается Verizon и от традиционной для многих телекоммуникационных компаний тактики развития, а именно слияний и поглощений. В феврале 2005 года, аккурат в Валентинов день, Verizon объявила о приобретении за $6,7 млрд известнейшей компании MCI.

Ирония ситуации заключается в том, что именно MCI в свое время заварила кашу, которая и привела к раздроблению AT&T и появлению на свет Baby Bells, две из которых стали предшественницами Verizon.

MCI появилась на свет в 1963 году под названием Microwave Communications. В 1969 году она начала предоставлять услуги междугородной телефонной связи бизнес-клиентам. Это направление работы со временем привело к созданию предприятия Execunet, которое AT&T попыталась задушить. После того как телефонный гигант поднял тарифы на подключение к своим линиям втрое, MCI обратилась в суд. После многолетней тяжбы победа осталась за MCI, чем компания долгое время очень гордилась. «Мы не смогли бы преуспеть в области дальней связи, если бы не преуспели в искусстве судиться», — любил повторять харизматичный глава MCI Билл Макгован, который возглавил «крестовый поход» против «Мамаши Белл».

Что такое Verizon Communications
Год основания: 2000. Штаб-квартира: Нью-Йорк, США. СЕО и председатель правления: Иван Сейденберг.
Основные виды деятельности: широкополосный доступ в Интернет, телевизионное обслуживание, услуги местной проводной и беспроводной связи.
Объем продаж в 2005 году: $75,1 млрд. Операционная прибыль: $14,8 млрд.
Чистая прибыль: $7,3 млрд.

Однако после смерти Макгована в 1992 году MCI постепенно утратила свой победительный настрой и стала привлекательной мишенью для более крупных игроков. В 1996 году British Telecom, с которой у MCI были давние деловые связи, предложила купить компанию за $24 млрд, чтобы создать глобальную телекоммуникационную корпорацию Concert Plc. Переговоры продолжались более года, но в конце концов MCI вышла из сделки, купившись на более привлекательное предложение от WorldCom, СЕО которой Берни Эбберс эффектным жестом выложил на стол чуть ли не вдвое больше — $47 млрд.

Конец истории печален. За несколько лет, проведенных вместе, WorldCom и MCI так и не сумели по-настоящему объединиться, и даже клиентские базы у них остались разными. Один из журналистов, постоянных клиентов MCI, как анекдот рассказывал, что уже после слияния ему регулярно звонили менеджеры WorldCom и убеждали поменять провайдера.

Дальше хуже: руководство WorldCom попалось на махинациях с финансовой отчетностью, что в конечном счете привело к банкротству компании. В 2004 году, чтобы избежать нежелательных ассоциаций, она вновь стала называться MCI.

Несмотря на недавние проблемы, MCI все еще представляла собой ценность для крупных игроков рынка благодаря развитой инфраструктуре и обширной клиентской базе. Это подтверждается тем, что в 2005 году, помимо Verizon, на нее претендовала еще и Qwest. Последняя предложила за MCI больше: $8,9 млрд, но на этот раз наученная горьким опытом компания выбрала покупателя с более надежной репутацией.

Этой победой Сейденберг остался очень доволен: «Для Verizon этот шаг стал естественным и логичным, поскольку мы стремимся трансформировать нашу компанию, чтобы соответствовать потребностям растущего рынка и предоставлять услуги широкополосного доступа в Интернет».

По собственному признанию Сейденберга, он не пытается планировать будущее компании на десять лет вперед. Главная задача для него — идти в ногу со временем и не отставать от прогресса, который меняет телекоммуникационный ландшафт с головокружительной скоростью.

Юлия Мифаева

 


Для того, чтобы оценить статью или добавить комментарий, пожалуйста, введите свои логин и пароль или зарегистрируйтесь.


Наверх  Оглавление раздела    Предыдущая статья  Следующая статья